Rendre la décision au dirigeant.
Les dirigeants que je rencontre ne manquent ni de talent ni d'informations. Ils manquent des conditions pour voir clairement ce qui se passe dans leur entreprise ; alors ils décident dans l'urgence, ou ils disent oui sans savoir.
Si vous n'avez qu'une minute.
- 1Est-ce pour moi ?Oui, si vous dirigez une PME et décidez seul.Sans personne en face pour vous challenger.
- 2Comment travaillerons-nous ?Une réunion de travail chaque semaine.Un compte rendu après chaque échange ; je tiens votre feuille de route à jour.
- 3Sur quels sujets ?Tous les sujets de direction.Trésorerie, vente, management, contrats, capital.
- 4Qui décidera ?Vous.Je prépare et je structure, vous tranchez. Je ne décide jamais à votre place.
- 5À quoi ça m'engage ?Trente minutes, gratuites.Puis à partir de 600 € HT par mois, sans engagement de durée.
Laquelle de ces situations est la vôtre ?
Chaque situation est racontée par le geste qu'elle illustre, décider, renoncer, et non par le métier de l'entreprise. Situations réelles, racontées sans nom.
Ce qu'il voulait céder, ce n'était pas des parts.
Un dirigeant voulait ouvrir son capital à deux salariés pour lever le pied. Dès le premier échange, il est apparu que ce qu'il voulait céder, ce n'était pas des parts : c'était une charge mentale. Et une charge mentale ne se cède pas avec des titres.
La première décision n'était donc pas le prix des parts, mais ce qu'il acceptait de lâcher. Cette décision-là, c'est la sienne, pas la mienne.
Fiche méthodologique
- Une note de préparation à partir des comptes publics, avant le premier entretien.
- Un entretien de cadrage de deux heures, et un miroir de gouvernance en douze questions.
- Établir la rentabilité normale de l'entreprise avant toute valorisation : les trois dernières années ne sont pas représentatives, et le danger n'est pas le déclin mais le fait d'y croire.
- Mettre à plat les engagements non chiffrés, parce qu'ils bloquent toute valorisation.
- Écrire la délégation, qui fonctionne déjà, avant de parler de titres.
Une feuille de route proposée en cinq missions, dans cet ordre : on ne valorise pas avant d'avoir compris, et on ne cède pas avant d'avoir écrit qui répond de quoi.
La cible vient de lui : il a chiffré lui-même ce qu'il attend de son entreprise, et c'est ce qui la rend défendable devant ses équipes. La cession de titres n'est ni la seule voie ni la première à instruire.
Vendre plus ne corrige pas des achats qui dérivent.
Quatre mois de déficit dans une entreprise du bâtiment. La cause n'était pas le carnet de commandes : les achats avaient dérivé de près de 50 000 € sans qu'aucun seuil ne le signale.
Fixer quinze seuils, un par un, et le rythme auquel on les regarde : chaque jour, chaque semaine, chaque mois, chaque trimestre.
Chercher la sortie dans le seul chiffre d'affaires.
Fiche méthodologique
- Les charges fixes de référence recalculées, pour savoir ce que chaque mois doit couvrir.
- Quinze seuils répartis sur quatre rythmes : alerte quotidienne, point hebdomadaire, revue commerciale mensuelle, cadrage trimestriel à froid.
- Un contrôle des commandes passées hors devis, et une consultation des fournisseurs avant d'envoyer un devis.
- Les échéances fiscales, sociales et d'assurance lissées sur l'année.
- Une revue des frais généraux, décisions exécutées ligne par ligne.
Les engagés, les factures et les écarts passent du logiciel de chantier au prévisionnel sans ressaisie. Un taux horaire de référence se lit en temps réel.
Les seuils sont tranchés par le dirigeant. Mon rôle est de chiffrer ce que chaque seuil protège, puis de tenir le rythme auquel on les regarde.
Automatiser n'allège rien si personne d'autre n'en répond.
Dans le déroulé d'un chantier, le dirigeant répondait de 76 tâches sur 95. Après trois recrutements prévus, il en aurait encore porté 59.
Une cible arrêtée par lui, une date pour chaque transfert, et un responsable humain pour chaque tâche automatisée.
La règle implicite qui veut que le dirigeant réponde de tout ce que la machine exécute.
Fiche méthodologique
- Un relevé de qui répond de quoi, tâche par tâche, du devis signé à la livraison.
- Une trajectoire des responsabilités : chaque transfert a un destinataire et une date.
- Des fiches de poste qui traduisent l'organisation visée en postes écrits.
- La montée en responsabilité d'un chef d'équipe, domaine par domaine : planification, commandes, tenue du budget, qualité, sécurité, relation client.
- La semaine du dirigeant découpée en blocs, avec un cadrage le lundi.
Le compteur dit combien de tâches reposent encore sur le dirigeant. Chaque alerte automatique est adressée à un responsable nommé, qui n'est pas lui par défaut.
La cible est arrêtée par le dirigeant, pas par moi. Celui qui reçoit une responsabilité est associé à son propre projet avant de la recevoir.
Un socle sans borne devient un métier par défaut.
Tout le chiffre d'affaires d'une jeune entreprise de services venait de la sous-traitance, hors de sa propre marque. Premier relevé par canal : celui qui prenait le plus d'heures rapportait le moins à l'heure.
Le réduire progressivement, sans retirer d'heures avant qu'un autre canal ait remplacé le revenu. Et une date à laquelle chaque canal reçoit une décision écrite : maintien, réduction ou sortie.
Laisser courir une activité faute d'avoir décidé d'en exercer une autre.
Fiche méthodologique
- Les revenus de sous-traitance sortis du plan commercial et regroupés dans une feuille de route à part.
- Un relevé mensuel par canal : le revenu, les heures, le revenu à l'heure.
- Une borne datée, avec un réexamen à la clôture de l'exercice.
- Un plafond de temps par canal, fixé en séance avec le dirigeant.
Une feuille de route, un relevé mensuel et un compte rendu de séance : pas d'outil de plus tant que la mesure n'existe pas.
Rien ne s'arbitre sans mesure : rendre d'abord visible ce que chaque canal rapporte et ce qu'il consomme. Et assumer ce que la mesure montre, même quand elle dérange.
Avant le prix, ce que le projet coûte.
Un organisme de formation voulait s'adresser au grand public, à côté de sa clientèle professionnelle, pour ne plus dépendre des appels d'offres ni de la présence de sa dirigeante.
Écrire trois vigilances avant de fixer un prix : ce qui est vendu au sens juridique, ce que coûte chaque acheteur, et la charge de production.
L'idée qu'un module de plus ne coûte rien : chacun se paie en semaines de production, portées par une seule personne.
Fiche méthodologique
- Deux canaux distincts : les particuliers à prix accessible, les structures sur devis par lots.
- Une délégation écrite vers l'assistante, avec des états intermédiaires et un journal daté.
- Des rapports produits à partir des réponses des apprenants, rangés au bon endroit sans mise en forme à la main.
- La préparation de l'audit de certification, indicateur par indicateur.
L'interconnexion des outils : chacun devient accessible depuis le cockpit de l'entreprise, à sa charte, par un canal qu'elle maîtrise.
Les outils sont installés chez le client, pas chez moi. Chaque passerelle est tracée et réversible : la dirigeante ne dépend ni des ressaisies ni d'un intermédiaire.
Quand le carnet se vide, le prix ne se défend plus.
Les demandes entrantes s'asséchaient depuis plus d'un an : le principal segment de clientèle de l'entreprise s'était contracté. Le problème commercial est devenu un problème de prix : sans affaires en attente, le dirigeant ne pouvait plus refuser celles qui passaient sous sa marge.
Rouvrir trois sources de demandes, et regarder chaque mois le carnet et la marge ensemble.
Remplir le carnet en acceptant des affaires sous la marge.
Fiche méthodologique
- Trois axes commerciaux : d'autres segments de clientèle, un réseau de prescripteurs, la relance systématique des devis.
- Le plan calé sur la saison haute de l'activité.
- Un point mensuel qui croise le carnet de commandes et la marge.
- Chaque action commerciale tracée.
Une action commerciale non tracée n'existe pas au pilotage.
Le dirigeant reste celui qui vend et qui fixe son prix. Mon rôle est de rendre visible ce que l'état du carnet lui permet de refuser.
Avant de juger les vendeurs, regarder comment ils sont payés.
Un dirigeant à la tête de plusieurs points de vente disait avoir du mal à manager ses vendeurs. Personne ne savait encore dire, point de vente par point de vente, comment ils étaient rémunérés ni sur quoi ils étaient suivis.
Partir des données de vente, devis, signatures et remises par vendeur, puis mener deux entretiens, pour confronter le ressenti aux chiffres.
Conclure sur le seul ressenti.
Fiche méthodologique
- L'organisation commerciale décrite point de vente par point de vente : nombre de vendeurs, rémunération fixe et variable.
- La transformation des devis, le panier moyen et la remise moyenne, par vendeur.
- Le circuit de vérification d'un dossier avant la commande au fournisseur.
- La dynamique commerciale notée sur 20, l'une des six dimensions de la grille.
Un vendeur payé à la signature, sans contrôle du dossier, transmet ses erreurs en aval. Des remises non encadrées consomment la marge sans que personne le voie.
Le ressenti du dirigeant est un point de départ, pas un diagnostic. Je le confronte aux chiffres avant qu'il ne décide quoi changer.
Rendre l'accès, sans brader.
Un artisan avec qui je travaille depuis 2021 payait déjà ce travail quand il réalisait quarante-cinq mille euros de chiffre d'affaires ; il en réalise aujourd'hui deux cent cinquante mille. Le prix n'a pas été un obstacle à sa transformation : il en a été une condition.
Fiche méthodologique
- Un prévisionnel de trésorerie sur douze mois, et la situation transmise chaque mois à la banque, que la nouvelle soit bonne ou mauvaise.
- Un arrêté comptable fiabilisé avant toute décision sur la marge.
- Un calculateur de chantier et un seuil plancher : aucun devis ne part en dessous.
- Un point mensuel qui croise le carnet de commandes et la marge.
- Une règle de décision pour chaque engagement fournisseur, et l'inventaire des contrats en cours avec leur date de sortie.
Grandir a déplacé le sujet : le travail ne porte plus sur le volume, mais sur la marge de chaque chantier et sur la parole tenue devant la banque.
Aucun chiffre ne part sans recoupement avec les mouvements réels. Ce qui engage juridiquement se décide sur avis d'avocat. Le cap, c'est lui qui le fixe.
Il a une réponse.Il n'a pas de pilotage.
Le vrai problème n'est pas la taille.
Je ne travaille pas avec une taille d'entreprise. Je travaille avec une situation : celle d'un dirigeant qui pilote seul, sans personne en face pour le challenger, sans fonction de pilotage organisée, et qui prend ses décisions importantes à l'intuition ou sous la pression.
J'ai vu des entreprises à deux millions d'euros dont le dirigeant ne lisait pas son bilan, et des entreprises à trois cent mille euros pilotées avec une rigueur remarquable. La différence n'est pas comptable : elle tient aux conditions de pilotage.
- DirigeantLa banque veut le prévisionnel avant la fin du mois.
- JérômeOn l'a. Il faut juste le mettre à jour avec les devis signés.
- DirigeantEt le chef d'équipe, on le recrute maintenant ?
- JérômeAvec la trésorerie de mars, je décalerais d'un mois.
- DirigeantD'accord, on décale.
- DirigeantIl faudrait aussi relancer les trois devis de septembre.
- JérômeJe vous prépare la liste ce soir.
La banque attend un prévisionnel à jour avant la fin du mois.
Recrutement du chef d'équipe décalé d'un mois, au vu de la trésorerie de mars.
- Mettre à jour le prévisionnel avec les devis signésJérômevendredi
- Relancer les trois devis de septembreDirigeantlundi
- Préparer la liste des devis à relancerJérômece soir
- Prévisionnel bancaireJérômefin du mois
- Recrutement du chef d'équipeDirigeantdécalé d'un mois
- Relance des devis de septembreDirigeantlundi
On ne refait jamais deux fois la même conversation, et chacun sait ce qu'il a à faire.
Un système, pas un outil.
Tout cela, je l'ai formalisé dans ce que j'appelle LUCIDE. Ce n'est ni un logiciel ni un tableau de bord. C'est un système : une méthode, des outils qui la rendent tenable au quotidien, et une mémoire qui s'enrichit à chaque échange.
Vos chiffres sont dans dix logiciels, vos décisions dans votre tête, vos engagements dans vos courriels.
- Vos réunions
- Vos devis
- Votre facturation
- Votre banque
- Vos fournisseurs
- Votre feuille de route
- Les relances
- Les alertes
- Votre cockpit
- 1
- 2
- 3
- 4
Personne n'a rien ressaisi.
Ce que je refuse.
- Je refuse de décider à la place du dirigeant.
- Je refuse de livrer des réponses qui le dispensent de comprendre.
- Je refuse de lui donner accès à plus d'informations sans construire la lucidité qui va avec.
- Et je refuse de créer une dépendance, à moi comme à une machine.
Mon travail est réussi le jour où le dirigeant n'a plus besoin de moi pour comprendre son entreprise.
S'il continue de travailler avec moi, ce doit être parce qu'il en mesure la valeur, pas parce qu'il ne saurait plus faire sans.
Je pilote ma propre entreprise exactement comme je demande à mes clients de piloter la leur.
Fondateur de Go Perf
Mêmes feuilles de route, mêmes décisions écrites, mêmes renoncements assumés. Un consultant qui enseigne une discipline qu'il ne pratique pas lui-même la dévalue, qu'il le veuille ou non.
J'ai occupé les trois places : celle du cadre qui pilote un chiffre dans un grand groupe, celle du dirigeant qui décide seul, celle de l'enseignant qui transmet.
Le grand groupe m'a donné des process, le management d'équipes commerciales, la négociation avec des grands comptes, les formations.
Puis j'ai créé ma première entreprise. J'y ai tout découvert, et j'ai appris de mes échecs comme de mes réussites. C'est cette expérience qui m'a amené au choix d'être ici aujourd'hui.
- À partir de 600 € HT par moisUn montant mensuel, écrit dans une lettre de mission avant de commencer.
- Aucun engagement de duréeQuel intérêt, pour deux personnes, de rester liées si elles ne prennent pas plaisir à se voir et qu'aucune valeur ne se dégage à la fin d'un rendez-vous ?
- Uniquement des PMEPetites et moyennes entreprises, de l'artisan seul à l'entreprise de quelques millions d'euros de chiffre d'affaires. Parmi elles, ce n'est pas la taille qui compte.
Décrivez votre situation. Je vous réponds en personne.
Quatre questions pour préparer l'échange, les mêmes que celles d'une feuille de route. Une seule suffit si vous préférez aller vite.
Une fois le rendez-vous fixé, vous recevez avant notre échange une page qui reformule votre situation : l'enjeu, ce que coûte le fait de ne rien faire, et les décisions à trancher.
Réponse sous deux jours ouvrés, de ma part.